中国医疗服务行业分析报告三：公立医院和社区

医药网6月11日讯　

 

　　公立医院发展所面临的困境

 

　　在国务院办公厅发布的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》中，公立医院的改革已排在了重点任务中的第一个。按照《任务》安排，公立医院的改革将在城市和县两个层面上同步推进，县级公立医院试点将新增700个，覆盖50%以上的县，同时城市公立医院综合改革试点将继续扩大，2014年每个省份要有1个试点城市。医疗改革一方面将公立医院推向市场，另一方面减少医院医药收入，运用医保支付制度控制其所收费用。随着医改的深入，公立医院将面临一系列的挑战。

 

 

　　医药加成的取消将迫使公立医院重塑收入机制公立医院改革的重点之一是通过取消加成来建立科学的补偿机制，恢复公立医院的公益性。按照医改政策，在取消加成之后，医院收入将从服务项目收费、药品加成和财政补助三个渠道缩减成服务项目收费和财政补助两个渠道，所造成的收入缺口将通过增加政府补助和医院提高服务项目收费和加强成本控制等方式来共同承担。卫生统计年鉴数据显示，2012年我国综合医院药品销售收入占总收入的39.7%，而财政收入仅占7.5%。药品加成的取消将大幅减少医院收入，同时政府所能增加的补助有限，可见收入缺口还将主要依靠公立医院改变运作机制。因此医院应当主动拓宽收入渠道，比如我国医疗服务收费标准往往被制定得过低因而收不抵支，医院可以合理调整医疗服务收费标准，体现医务人员技术和劳务的价值。另外医院也可以充分利用其医疗技术上的优势开设高附加值医疗服务项目。

 

　　医保支付制度改革将倒逼公立医院提升运营效率、降低成本在全民医保制度下，医保是公立医院的主要收入来源，而通过医保支付来实行供方费用的控制是国际趋势。国务院办公厅发布的2014年工作任务指出，要继续完善医保付费总额控制，加快支付方式的改革。各地也积极开展医保支付新制度的试点，如北京相继开展了总额支付和按病种付费的试点。付费方式的改革意味着公立医疗机构提供一定服务的收入受到封顶控制，因此其盈利模式势必从收入最大化向成本最小化转移，效率、成本将成为公立医院经营状况重要的衡量指标。

 

　　市场化的资源配置下公立医院有可能面临和患者的外流民营医院在过去五年取得了飞速的发展，医院数量复合增长率14%，病床复合增长率21%。虽然目前民营医院相对于公立医院仍然处于弱势状态，但随着社会资本和管理医疗人才逐渐向民营医院汇聚，其实力将逐步加强最终形成公立医院有力的竞争对手。另外，作为推动多元化办医中重要举措的医生多点执业也在逐渐推进。多点执业制度下，医生可以根据自身的技能和需求自由流动，市场可以充分发挥作用达到医生资源的合理配置。然而目前我国多数医生都粘附于公立医院，资深的医生更是集中在三甲医院。随着多点执业的推行，公立医院将可能面临医生资源外流的压力。

 

　　公立医院改革不能一蹴而就，而是需要两方面的持久努力。一是外部环境的改革，需要恰当的顶层设计，以及政府、社会、医疗系统各方包括医院医生的共同努力和规划；另一个方面是医院内部的改革。在医改推进的前提下，公立医院需要适应改革的大潮，调整自身完善机制，肩负起治病救人的公益性使命。

 

　　——张宇，上海瑞金医院，副主任医师

 

　　公立医院应对之策

 

　　我国公立医院存在管办不分、政事不分的问题。在这样的体制下，一方面医院内部管理和医务人员缺乏积极性，另一方面政府既承担了监管方的角色又是产权的管理主体，监管力度有限，市场竞争不充分。体制上的不合理是导致公立医院运营效率低下的一个主要原因，因此采用合理的治理模式，理清所有权和管理权方面将是必然趋势。就运营机制方面来看，我国公立医院无论在品牌、技术还是人才方面目前都处于领先地位，因此应当抓住有利时机，加快资源整合和业务运营的精细化，提升竞争实力，在日趋市场化的医疗服务市场中赢得一席之地。

 

　　1改革绩效管理体系

 

　　尽管医疗改革已实行多年，很多公立医院还在实行“大锅饭”阶段的绩效管理体系，没有真正实现按劳分配，更没有根据医院的愿景和目标来定制详细的绩效管理体系与指标。医疗服务市场的竞争最终还是人才的竞争，缺乏完善的绩效管理体系，无法将指标落实到员工个人，就无法激励员工向着医院的整体目标而努力。通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性和热情，增加个人和医院业绩，进而提高医院竞争能力，促进可持续发展。尤其在竞争日益激烈的医疗市场环境下，公立医院都需要构建化的绩效考核体系，提升自身业绩，以保持市场领先地位。只有将考核指标与愿景、目标和战略重点相结合，细化到个人，员工个人目标才能和组织目标相一致，确保向同一个方向努力。公立医院在制定有效的绩效管理体系时，应基于以下框架，包含四个方面的内容：

 

　　1医院战略及运营模式应为整体的绩效管理体系提供指导性作用。其中包括战略愿景、监督和组织架构。在构建组织绩效管理体系时，组织内是否有愿景、是否有战略、是否有目标是首先最需要理清的关键点。其次管理层和组织的政策在变革管理中能起到怎样的监督作用也是另一重要考量点。同时，组织整体架构如何、组织内是否有明确的汇报结构和岗位责任也是需要明确的一个关键方面。

 

　　2医院绩效管理是一个将组织战略转化为可实施的绩效管理的体系。其中可以包括平衡记分卡和绩效指标。综合平衡记分卡需要包括运营、财务、质量和患者满意度评估等各方面，同时应该和组织的战略保持一致。其次，绩效指标是否明确，是否是根据适当的方法论、清晰的目标和指标管理方法来设置的也是绩效管理体系中的重要方面。

 

　　3组织的运营管理水平是组织绩效提升项目的基础。其中包括员工的管理知识（组织内部是否有针对选定的医护人员和工作人员的正式培训）；学习、培训和发展（组织是否对所用的员工进行一定的投资并提供培训课程和发展机会）；方法论（事件的进度是如何记录的，事件是如何汇报的，当发现提升机遇时，是如何处理的，当遇到挑战时，是如何解决的）。运营管理水平还涵盖了信息系统（现有的信息系统是否能够进行数据管理并生成报告）、沟通（信息是如何在内部和外部之间沟通的）这两方面。

 

　　4组织文化与关系强度是维持绩效管理体系运作的重要纽带。其中，组织参与度、领导力和激励因素都是医院管理者需要反复思考的一些方面：怎样使所有级别工作人员和医护人员都参与其中，如何让医护人员及其他工作人员领导自身建设工作，组织内是否有适当的激励和奖励措施等。

 

　　2改善患者体验

 

　　根据德勤2011年中国医疗服务调查，众多患者认为公立医院在服务品质方面存在较大提升空间。47%的患者认为公立医院的服务并不以病患为本；32%认为目前公立医院的医疗服务不能满足他们的需求；45%的患者认为治疗的等待时间过长。随着医疗技术向不同层级医疗机构的全面普及，民营医院规模的飞速增长，和民众对医疗消费需求的多元化、多层次发展；公立医院将会直面技术壁垒逐渐消融、民营医院竞争者日渐壮大和服务内容与患者需求无法匹配的尴尬局面。为了避免患者被大量分流，公立医院必须弥补自身短板，真正构建以患者为中心的服务理念，全方位的改善患者体验以维持其地位市场地位。

 

　　提升患者体验的制度必须有全方位的体制，创造专业的患者体验程序。患者体验是患者入院由始至终的整体过程，患者满意度和投诉率是整个过程产生的结果。和目前公立医院内普遍认为的患者体验是医生和护士的事情不同，其实从患者决定入院开始，到患者出院的过程中，每一个患者接触过的工作人员都是患者体验的缔造者。从电话接线员到医院安保人员，从住院处收费人员到医院食堂打菜师傅；每一个人都参与塑造了患者在医院内的整体体验。

 

　　患者体验的基础必须是一个完整的程序，不仅是一个“特别项目”。医院需要在核心价值层面对患者体验达成共识，需要了解患者体验的驱动力和患者观点，针对患者观点设计流程，并激励所有与患者接触的工作人员，开展培训。德勤管理咨询在帮助国内某顶尖三甲医院提升患者体验时，曾使用以下基于循证实践的纬度来分解患者体验的驱动力：尊重，沟通，教育，知识，生理，心理，参与，协调性与整合性，转诊至下级医疗机构和可及度。以尊重为例，尊重是指注重患者的价值、需求和偏好：包括与文化、尊严、隐私、个性化的相关问题；认识生活质量的重要性；与患者共同做出治疗计划。具体细节包括需要工作人员用患者喜欢的名称来称呼患者；按患者的喜好或要求给其分配病房/病床的位置；对患者的需要即时回复或完成等。同时德勤也帮助该医院建立了专门的患者体验与投诉办公室，设立患者体验基金以激励优秀工作人员，收集患者体验数据、分析趋势并与该医院的绩效考核体系挂钩。若缺乏对患者核心价值观的共鸣、激励因素和领导力，就不能有效的提倡各个团员的参与度；无法打造极致的患者体验。